Lässt sich digitaler Wandel überhaupt planen?

Die Planungswut der Deutschen ist ja bekanntlich kaum zu bremsen. Seit Beginn der Digitalisierungswelle stürzen sich fleißige Projektmanager und Abteilungsleiter auf dieses Arbeitspaket, zerteilen es in Teilprojekte, Zuständigkeiten und Fahrpläne.

Angesichts der ersten Hürden und außerplanmäßigen Vorfälle wird dann zunächst mit eisernem Willen weitergekämpft, die Fahrpläne nochmals angepasst und mit dem Lineal gerade gezogen, denn es muss doch klappen, es hat doch bisher alles geklappt, solange man sich nur eifrig dahinterklemmt. Nicht wenige Digitalisierungsverantwortliche berichten ihrer Geschäftsführung trotz Fleiß und Ehrgeiz am Ende trotzdem ein eindeutiges Ergebnis: Wir haben das eigentliche Problem nicht behoben.

Insbesondere im Bereich der Industrie 4.0, eine der komplexesten Anwendungen und sozusagen Königsdisziplin der digitalen Transformation, gibt es bereits zahlreiche Pilotprojekte. Laut einer aktuellen Studie von Bitkom Research und EY setzen bereits 47% der fertigenden Unternehmen in Deutschland Industrie 4.0-Lösungen ein (in der Schweiz sind es 36%). Das Potential für die strategische Transformation, nämlich der Geschäftsausweitung oder Entwicklung komplett neuer Geschäftsmodelle, wird jedoch (in Deutschland) am niedrigsten eingeschätzt.

Was, wenn uns gerade hier die stringente Planung zum Hindernis wird? Wieso wir uns von der Vorstellung einer linearen Transformation verabschieden sollten. Die Ausgangsfrage, welche Technologie welchen Geschäftsprozess zu welchen Investitionskosten und mit welchem Return on Investment unterstützt, basiert auf der Annahme, dass die Innovation linear stattfinden wird. Im Glauben an die “stetige Verbesserung” planen wir die Zukunft, samt Technologie- und Innovationskalender. Gerade disruptive Veränderungen, und dem entspricht der digitale Wandel zu hundert Prozent, lassen sich aus meiner Erfahrung als langjähriger Begleiter von Industrieunternehmen nicht vollständig planen.

Zu Beginn der Lernkurve, zum Beispiel im Rahmen eines Pilotprojektes mit klar abgegrenzten Parametern und bekannten Prozessen, funktioniert es noch ganz gut. Der Einsatz von Industrie 4.0-Lösungen für schlanke Fertigungsprozesse, also zur Effizienzsteigerung und Ressourcenoptimierung, wird geplant und umgesetzt. Schwieriger wird es dann, wenn neuartige Geschäftsmodelle im Markt die Wertschöpfung neu definieren und die Rollen von Lieferant und Anbieter neu verteilt werden.