Cambio cultural de The Connected Enterprise®

El mayor obstáculo que probablemente tenga que enfrentar al desarrollar una Connected Enterprise no es la tecnología. Es la resistencia interna al cambio.

Es propio de la naturaleza humana desconfiar del cambio: debido a que el cambio requiere esfuerzo, es incómodo y el resultado siempre es impredecible. Por ese motivo es fundamental concentrarse en la cultura corporativa cuando construye una Connected Enterprise. Sin el compromiso conjunto de ejecutivos, ingenieros y trabajadores de la primera línea, nunca logrará todos los beneficios de la productividad mejorada, la seguridad y la información en tiempo real que podría alcanzar mediante una infraestructura de tecnología de la información/tecnología de las operaciones (TI/TO) del siglo XXI.

Esto es lo que hemos aprendido durante la última década sobre cómo gestionar el cambio en una Connected Enterprise:

1. Identifique la visión y los objetivos para el cambio. Responda una pregunta una y otra vez: “¿Por qué estamos haciendo esto?”
2. Comunique un plan sobre la manera en que se producirá el cambio. Nadie quiere avanzar sin saber qué sigue; detalle el modelo de ejecución de The Connected Enterprise® para todas las partes interesadas.
3. Proporcione a las personas las herramientas que necesitan. La capacitación debe personalizarse de acuerdo con los roles y las habilidades específicos del nuevo entorno de trabajo.
4. Aborde a los posibles detractores. Sea razonable al intentar satisfacer y persuadir a los indecisos, pero prepare con anticipación un procedimiento a seguir si estas dudas impiden el cambio.
5. Realice un seguimiento de los logros y comuníquelos. Todos quieren estar en un equipo ganador.

Estos pasos funcionaron para Rockwell Automation cuando trabajamos para construir nuestra propia Connected Enterprise, incluso cuando respondimos a aquellos tal vez reacios al cambio:

• Etapa 1. Evaluar: aquí es donde la realidad del cambio fundamental afecta a los empleados. ¿Por qué se nos está evaluando? ¿Qué están buscando? ¿Por qué hacen preguntas sobre mi máquina y mis procesos? Esté preparado con respuestas específicas.
• Etapa 2. Proteger y actualizar redes y controles: algunos ejecutivos desean posponer el cambio; mientras que otros querrán ser los primeros en migrar a un nuevo entorno. Anticípese a la pregunta más importante: ¿quién liderará el cambio y gestionará la nueva red, el personal de operaciones o el de TI?
• Etapa 3. Definir y organizar el capital circulante de datos: los empleados pasan de desear tener más datos a sentirse abrumados por toda la nueva información a su disposición. Establezca procesos para aliviar su angustia y filtre solo lo necesario.
• Etapa 4. Análisis: en esta etapa, su red de TI/TO entrega conocimientos que muestran problemas y oportunidades en tiempo real. Necesita procesos que reaccionen rápido a estos inconvenientes; de lo contrario, sus empleados estarán más frustrados que si no supieran que hay un problema. También tiene que garantizar que la información correcta llegue a las personas adecuadas (aquellas con la autoridad para actuar). Mantenga a todos centrados en el panorama general para minimizar las acciones deshonestas.
• Etapa 5. Optimizar y colaborar: para los empleados de la primera línea de clientes y proveedores es fácil resistirse a los esfuerzos de colaboración; ellos no trabajan para usted. Esta etapa requiere una colaboración entre líderes, entre las empresas, a fin de frenar la resistencia en las trincheras; la colaboración en la cadena de suministro nunca se dirige de abajo hacia arriba. Tome el control.

Las personas le temen al cambio, pero aman las mejoras en los resultados. Inicie el camino cultural de su empresa hacia The Connected Enterprise® presentando un panorama de hacia dónde quiere ir y cuánto ayudará a todos.