Chez Eli Lilly and Company, l’étroite collaboration entre technologies de l’information et technologies opérationnelles (IT/OT) est la clé du succès

La collaboration IT/OT ne date pas d’hier chez Eli Lilly and Company, un leader mondial du marché pharmaceutique, dont les produits sont commercialisés dans 120 pays.

A l’heure où un grand nombre d’entreprises commencent seulement à faire tomber les barrières qui séparent les activités IT et OT en vue de créer des opérations de production plus intelligentes, Eli Lilly and Company a entamé ce processus il y a plus de dix ans déjà.

Aujourd’hui, les services IT et OT de l’entreprise travaillent main dans la main pour soutenir la fabrication et l’assurance qualité avec un objectif commun : produire des médicaments qui sauvent des vies en respectant l’exigence de sécurité avant tout et qualité en permanence.

Une décennie d’efforts

Le parcours d’Eli Lilly and Company pour parvenir à une convergence IT/OT a commencé dans les années 1980-90. À cette époque, les frontières entre les services informatiques (IT) et exploitation (OT) deviennent de plus en plus poreuses.

Par exemple, les solutions IT, initialement conçues pour les opérations financières et le traitement des données, prennent peu à peu en charge les tâches de gestion des opérations en fabrication, tandis que l’automatisation des process mise en œuvre sur des automates numériques autonomes et propriétaires s’étend aux réseaux intégrés pilotés par des systèmes informatiques.

Au début des années 2000, le laboratoire connaît quelques dysfonctionnements dans ses opérations de fabrication, directement provoqués par des conflits, écarts et chevauchements entre les domaines OT et IT. Ces incidents entraînent divers problèmes, tels que des arrêts de production ou des surcoûts lors du déploiement de solutions.

L’automatisation des process est d’abord passée de l’ingénierie à l’informatique (IT), jusqu’à ce que les dirigeants se rendent compte que la question n’est pas de savoir qui rend compte à qui, mais comment chacun agit.

Plusieurs mesures sont alors mises en place pour mieux définir les domaines de responsabilité respectifs et établir une gouvernance partagée. Les responsables de l’ingénierie intègrent l’équipe des responsables informatiques, tandis que les directeurs IT sont alignés sur les directeurs Ingénierie. La fonction IT est pour sa part chargée de fournir les services de connectivité industrielle et le support technique des serveurs, tandis que l’ingénierie assume la responsabilité de domaines tels que les logiciels et la logique de contrôle des processus.

« Au cours des 10 à 15 dernières années, nous avons commencé à travailler ensemble comme de véritables partenaires, que ce soit pour des projets de gestion du cycle de vie ou des mises à niveau, voire pour identifier les nouvelles technologies et les nouvelles orientations à prendre », explique Dave Sternasty, VP Ingénierie d’entreprise et HSE (Hygiène, Sécurité et Environnement) pour le monde entier « Je peux dire que la collaboration IT/OT est très solide et qu’elle constitue l’une des clés de notre succès. »

L’union fait la force

Eli Lilly and Company recueille aujourd’hui les fruits de la stratégie de collaboration IT/OT entamée au début des années 2010. Par exemple, les équipes IT et OT ont collaboré pour évaluer les risques pour la cybersécurité des environnements industriels, mettre en place un plan d’atténuation des risques immédiats et établir une stratégie de protection à long terme.

Cette coopération étroite a également joué un rôle moteur dans le programme de sérialisation déployé par l’entreprise à l’échelle internationale en vue de fournir une solution de traçabilité réglementaire pour l’ensemble de ses entités Produits. La solution assure la convergence des domaines IT et OT en intégrant les systèmes de vision, les dispositifs de commande haut débit, les systèmes de gestion d’événements et les progiciels de gestion intégrés (ERP).

« A présent, nous sommes en mesure de capturer d’énormes quantités de données tout au long de notre chaîne logistique liée à la solution de sérialisation », se félicite Karen Harris, VP et directrice de l’information, Fabrication et Qualité chez Eli Lilly and Company. « Nous souhaitons exploiter toutes ces données et les transformer en informations exploitables qui nous permettront de prendre de meilleures décisions. »

L’entreprise procède par ailleurs à la modernisation de son architecture analytique et de gestion des données, ce qui implique l’incorporation de fonctionnalités critiques, telles que le cloud, le stockage en périphérie de réseau ou l’Internet industriel des objets (IIoT).

« Nous sommes au croisement des données générées en usine et de l’intégration des informations IT/OT au niveau de l’atelier, avec la capacité de transformer ces données brutes en informations pertinentes pour prendre des décisions avisées, que ce soit au niveau de la fabrication ou dans nos laboratoires » précise Dave Sternasty.

Quelle est la prochaine étape ?

Selon Eli Lilly and Company, dix années sont encore nécessaires pour finaliser la transformation numérique de ses principaux sites avec en ligne de mire un objectif ambitieux : réaliser une usine prédictive d’ici 2023.

Pour faciliter les implémentations technologiques aux niveaux stratégiques et exécutifs, l’entreprise s’appuie sur de prestigieux partenaires, parmi lesquels Rockwell Automation et Microsoft. Par ailleurs, elle accélère le recrutement et la formation d’employés spécialistes du numérique.

Il va de soi que le laboratoire entend pérenniser l’étroit partenariat IT/OT, véritable épine dorsale de sa stratégie de transformation numérique.

« Nous entretenons ces relations étroites depuis des années », conclut Harris. « En fait, cette démarche s’inscrit dans le cadre d’une approche élargie du management au sein du groupe Lily. Nous avons la conviction que les équipes pluridisciplinaires et les relations transversales sont la clé de notre succès. C’est grâce à ce travail d’équipe que nous avancerons plus vite. »