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La pandémie nous a obligés à accélérer notre processus décisionnel à tous les niveaux de la chaîne logistique en nous appuyant sur la transformation numérique. Le protectionnisme mondial, des marchés limités par obligation et un environnement commercial international en constante évolution avaient façonné notre orientation initiale, mais la pandémie nous a poussés à accélérer l’adoption de ces pratiques et à orchestrer rapidement les décisions dans l’ensemble des fonctions de notre chaîne logistique.
En tant que responsable de l’optimisation des processus et de l’application de la technologie au sein de notre chaîne logistique, j’étais présente aux premiers jours de la pandémie (virtuellement, bien sûr), lorsque notre chaîne d’approvisionnement a été confrontée à une convergence de défis inédite, à laquelle se sont ajoutées des absences imprévisibles et les premières mesures de confinement.
Certes, nous étions parés pour faire face à ce type de problèmes de façon ponctuelle, mais leur accumulation et leur nature imprévisible ont créé un déséquilibre.
Fort heureusement, les informations générées au cours des phases antérieures de la transformation numérique de notre chaîne logistique nous ont permis d’identifier plus rapidement nos points faibles. Il incombait à l’équipe de déterminer comment utiliser ces informations pour trouver le juste équilibre entre une demande et un approvisionnement fluctuants tout en continuant à donner la priorité à nos clients.
La clarté simplifie la prise de décisions
Il y a quelques années, nous avons investi dans un programme de centralisation des données. Il s’agissait tout autant de créer une « source d’informations de référence » que de simplifier les flux d’informations à l’échelle de notre chaîne logistique. Tandis que ce processus poursuit son évolution, la disponibilité et l’abondance de données nous offrent une vision à la fois qualitative et quantitative de la situation.
La prise en compte de chaque élément de la stratégie en quatre étapes — planification-approvisionnement-fabrication-livraison — a renforcé le rôle que chaque fonction doit jouer. Nous avons été contraints de nous recentrer, de simplifier et de décloisonner, ce qui nous a permis de mieux digérer et comprendre les informations, ainsi que de travailler ensemble pour faire ce qui devait être fait.
En deux mots, améliorer la clarté et la compréhension mutuelle facilite la tâche de chacun.
Pénurie de main-d’œuvre
L’un de nos problèmes était lié à la pénurie de main-d’œuvre aux différents niveaux de la chaîne logistique — un problème qui touche également notre environnement de fabrication et notre vivier de fournisseurs.
Nous n’avions pas prévu la nature fluctuante de l’absentéisme dû à la pandémie et différents facteurs tels que les arrêts-maladie liés à la COVID, les gestes barrières, l’appréhension du personnel face à une éventuelle exposition au virus, ainsi que les mesures de confinement. Cette situation a eu parfois des effets considérables, provoquant des taux d’absentéisme quotidiens pouvant atteindre 30 % (voire davantage) dans nos usines de fabrication au lieu d’environ 5 % habituellement. De même, notre base de fournisseurs a été impactée, avec des retards d’approvisionnement imprévisibles contrastant avec la stabilité à laquelle nous étions habitués.
S’il existe aujourd’hui des solutions à ce problème, par exemple la formation croisée ou la montée en compétences (l’upskilling), nous n’étions alors tout simplement pas prêts pour affronter une telle incertitude.
Compte tenu de la nature imprévisible de la main-d’œuvre et des difficultés qui caractérisent le marché du travail, la résilience et l’agilité de la chaîne logistique sont encore plus importantes. Nous avons rapidement réussi à mettre en œuvre de nouveaux scénarios d’approvisionnement et de fabrication en nous appuyant sur les données disponibles pour décider quelle option offrait les meilleurs résultats, tant au niveau des coûts que du service.
La discussion collective, un atout pour la transformation numérique
Nous sommes ainsi devenus plus performants et avons amélioré notre capacité à prendre des décisions et adopter des changements en rassemblant les informations disponibles dans l’optique d’établir un dialogue à l’échelle de l’entreprise et de notre fonction.
Cette approche nous a par ailleurs donné l’occasion de mettre à profit des investissements technologiques d’une manière que nous n’avions pas envisagée.
Notre stratégie intégrée de planification-approvisionnement-fabrication-livraison simplifie la chaîne logistique. C’est ce qu’incarne pour nous le concept d’intégration : chacune des quatre fonctions doit être consciente de sa dépendance vis-à-vis des trois autres, de sorte que si un événement se produit dans l’une des fonctions, nous serons mieux armés pour prévoir la manière et le moment auquel les trois autres seront touchées, mais également d’en minimiser les conséquences.
Le climat d’incertitude qui pèse sur le monde depuis quelques années nous a finalement aidés à mûrir notre approche. Nous avions déjà franchi le stade où les données étaient traitées manuellement pour fournir les informations dont nous avions besoin. Toutefois, la pandémie nous a obligés à nous recentrer sur notre aptitude à mettre les données en corrélation et à utiliser les attributs les plus judicieux pour définir les priorités selon adopter une approche plus systématique.
En ce sens, la pandémie a amélioré notre gestion de la chaîne logistique. Ce n’est certes pas la façon dont je souhaite exécuter nos futures transformations majeures, mais je suis convaincue que cette expérience nous a été profitable.
Rythme d’exploitation et planification en boucle fermée
Par le biais de notre stratégie visant à donner vie à l’entreprise connectée, The Connected Enterprise, nous aidons nos clients à relever au quotidien les défis de la fabrication. Dans la mesure où nous gérons notre propre chaîne logistique intégrée, nous mesurons l’évolution des problématiques industrielles auxquelles font face les entreprises internationales.
Nous avons dû améliorer notre fonctionnement numérique et réinventer notre mode d’exploitation. Les cartes thermiques des opérateurs offrent une visibilité sur les perturbations de la production, ce qui optimise la disponibilité opérationnelle. Les outils de collaboration à distance permettent aujourd’hui de réaliser les essais témoins à distance et non plus en personne. Pour sa part, la planification en boucle fermée permet d’automatiser et d’optimiser les plannings de production quotidiens.
La planification en boucle fermée est le lien numérique entre l’atelier de production et le reste de l’entreprise. Elle nous permet de moderniser le travail de planification en instaurant une liaison numérique entre notre système de gestion de la production (MES) et une palette d’outils qui aident nos équipes de production à apporter une réelle valeur ajoutée. Cette approche inclut un moteur de planification, des outils de visualisation basés sur des règles métier configurables, des outils de visualisation des effectifs qui affectent les employés en fonction des ressources et de la certification, un outil d’analyse en boucle fermée qui assure le suivi des performances par rapport aux contraintes existantes, et une restructuration des écrans opérateur et superviseur disponibles en atelier.
L’automatisation du processus de planification et des transactions qui en découlent a permis de réduire de 40 % les ressources de planification nécessaires, tout en garantissant l’application des bonnes pratiques avec à la clé une amélioration de 25 % en main-d’œuvre directe.
Davantage de données, c’est parfois trop de données
Avec la transformation numérique, nous avons accès à un volume de données conséquent, et lorsque nous nous les utilisons de façon intentionnelle, nous gagnons en rapidité. Toutefois, lorsque l’intention n’est pas au rendez-vous et que le personnel n’est pas en phase, un tel volume de données supplémentaire est une source de ralentissement et il devient difficile de trouver les réponses souhaitées.
La transformation numérique de notre chaîne logistique intégrée concerne autant notre culture d’entreprise que notre façon de fonctionner, autant notre mentalité que nos outils et nos technologies. Si nous avons progressé, il nous reste encore beaucoup de chemin à parcourir en matière d’évolution culturelle et de transformation numérique. Nous serons encore confrontés à de multiples incertitudes, mais telle est la « nouvelle normalité ». Cependant, grâce aux efforts déployés pour être plus agiles et résilients, ainsi qu’à notre culture, nous disposons de solides atouts pour réussir.
Notre entreprise n’est bien entendu pas la seule à devoir relever ces défis, et peut-être les solutions que nous avons choisi d’appliquer pourront vous aider et guider vos propres stratégies de chaîne logistique. Pour en savoir plus sur l’approche que nous avons adoptée pour résoudre les problématiques de chaîne logistique, écoutez notre podcast Management Perspectives.
Publié 3 mars 2021