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Da decenni i prodotti Georgia-Pacific come i rotoli di carta Brawny® e Quilted Northern® sono presenti in tantissime case e luoghi di lavoro.
L’azienda, che produce articoli di carta, cellulosa, imballaggi, prodotti per l’edilizia e prodotti chimici correlati, gestisce circa 200 impianti e impiega circa 35.000 persone in tutto il mondo. Negli ultimi anni, però, essa si è trovata ad affrontare il problema del pensionamento di molti suoi dipendenti. Indagini interne avevano mostrato che nel 2015, una percentuale significativa della forza lavoro dell’azienda aveva 55 anni e più.
La perdita di questi lavoratori e delle loro conoscenze rappresentava una minaccia per la capacità della Georgia-Pacific di competere sul mercato. Ciò ha portato l’azienda a intraprendere un processo di trasformazione digitale di tutta la sua organizzazione.
Una nuova mentalità
Prima di avviare la sua trasformazione digitale, le operazioni di produzione di Georgia-Pacific erano sostanzialmente incentrate sull’operatore. In altre parole, erano fondate su un sistema di tipo tradizionale basato sulla conoscenza dell’operatore. Sostituire quelle conoscenze individualmente, man mano che i dipendenti andavano in pensione, sarebbe stato un compito monumentale, se non impossibile.
“Avremmo dovuto affrontare un enorme gap di conoscenze con un forte impatto sia all’interno dei nostri stabilimenti sia per gli esperti SME a supporto di quegli stabilimenti", ha commentato Mike Carroll, Senior Vice President of Innovation di Georgia-Pacific. “Per questo motivo avevamo bisogno di un nuovo tipo di piattaforma che ci aiutasse a collegare tutta l’azienda.”
Collegare digitalmente l’organizzazione rappresentava anche un’ottima opportunità per cambiare il modo in cui i problemi venivano solitamente risolti negli impianti di produzione. La maggior parte dei gruppi interni dell’azienda avevano un approccio di tipo reattivo ai problemi e cercavano di prevederli basandosi su esperienze e conoscenze pregresse, piuttosto che su dati e fatti oggettivi.
Ma collegare tutta l’organizzazione non era un lavoro semplice. Gran parte della tecnologia utilizzata negli impianti doveva essere aggiornata, integrata e messa in sicurezza. Il tutto con i servizi IT e OT completamente separati tra loro.
“Dovevamo necessariamente cambiare”, ha commentato Steve Clancey, Senior Vice President of IT e CIO, Georgia-Pacific. “E per farlo, dovevamo riuscire a fare in modo che fosse un successo per tutti”
La trasformazione prende forma
Per la sua trasformazione digitale, Georgia-Pacific ha costituito un team comprendente esperti di strategia aziendale, sviluppatori software, esperti operativi, progettisti, analisti del miglioramento continuo e altri.
Il team aveva il compito di “costruire” un nuovo ecosistema. Un ambiente a cui tutti potessero partecipare e lavorare, senza barriere. Un ambiente in cui le innovazioni, i servizi specializzati e l’assistenza potevano essere forniti alle divisioni aziendali in base alle loro esigenze e ai casi d’uso.
Il team ha iniziato con dei progetti piccoli e scalabili che hanno dato un po’ di slancio iniziale. Ad aiutarli ad andare avanti c’erano esperti interni, partner e altre aziende di dimensioni simili e non concorrenti che hanno fornito supporto, dalla scoperta di possibili soluzioni fino ai problemi che dovevano affrontare. Hanno anche scoperto che avere il consenso della dirigenza era fondamentale, perché li liberava dalla burocrazia e dalla paralisi dell’analisi.
Probabilmente il culmine del lavoro del team è stata la creazione di un nuovo Collaboration and Support Center (CSC). Il centro CSC si collega ad ogni impianto per fornire assistenza e collaborazione attraverso il monitoraggio remoto, l’analisi predittiva e il supporto degli specialisti. Il CSC è anche progettato per gestire a distanza gli impianti, se necessario.
Un cambiamento operativo radicale
La trasformazione digitale ha permesso a Georgia-Pacific di passare dalla mentalità incentrata sull’operatore a una nuova mentalità “basata sul monitoraggio”.
“Abbiamo dei modelli che vengono confrontati con i dati e ci aiutano a rilevare i problemi in anticipo o ci dicono come far funzionare le macchine in modo ottimale,” ha affermato Clancey. “Poi trasmettiamo quei dati allo stabilimento in modo che possano fare gli aggiustamenti necessari.”
Nell’ambito di questa trasformazione anche i dipendenti e i partner esterni sono stati collegati in remoto agli impianti di produzione.
Ciò si è rivelato prezioso durante la pandemia di COVID-19. La maggior parte del personale di supporto è stato, infatti, in grado di lavorare da casa e di integrarsi perfettamente con i flussi di lavoro e i sistemi interni come se fosse nella sua sede normale. Ha anche trasformato il modo di lavorare dei circa 80 esperti dell’azienda. Collegandosi in remoto ai siti invece di recarsi fisicamente sul posto, questi dipendenti hanno migliorato sia la loro produttività che il bilanciamento tra lavoro e vita privata.
E se da un lato l’azienda ha registrato una produttività record, dall’altro l’elemento determinante per la trasformazione digitale di Georgia-Pacific è stato il cambiamento di mentalità su come viene svolto il lavoro.
“Questo è il successo principale mio e di Steve,” ha commentato Carroll. “Quando qualcuno chiede per chi lavori” e l’altro risponde : “Beh, dipende dal problema che devo risolvere”. Questo è il tipo di azienda che stiamo cercando di costruire.”
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Pubblicato 17 novembre 2020
