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Was macht der größte Werkzeughersteller der Welt, wenn er etwas Neues bauen möchte? Das war eine zentrale Frage für Stanley Black & Decker, dem 177 Jahre alten Hersteller einiger der bekanntesten Industrie- und Haushaltsgeräte auf dem Markt. Das Unternehmen wollte in allen Geschäftsbereichen, einschließlich Betrieb und Fertigung, Personalentwicklung und Lieferkette, Innovationen einführen.
Als bei Stanley Black & Decker die digitale Transformation eingeleitet wurde, wollte das Unternehmen die Werkzeuge, Technologien und Strategien von Industrie 4.0 nutzen, um seine Kunden zu unterstützen – „und zwar diejenigen, die die Welt gestalten“. Zudem wollte das Unternehmen überdenken, wie es seinen eigenen Betrieb durch Technologie unterstützten, wie es Produkte herstellen und diese über die Lieferkette verkaufen konnte.
Am Ende der vier Jahre andauernden Bemühungen hofft die Geschäftsleitung von Stanley Black & Decker, eine Wertschöpfung von 200 bis 250 Millionen US-Dollar zu erzielen und zusätzlich etwa 100 Millionen US-Dollar bei den gemeinsam genutzten Unternehmensdienstleistungen zu generieren.
Aufbruch in die digitale Transformation
Stanley Black & Decker hat kontinuierlich hohe Leistungen erbracht, musste jedoch feststellen, dass einige Prozesse einen intensiven manuellen Aufwand erforderten, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen. Die Führungskräfte wussten, dass ein digitales Transformationsprogramm helfen könnte, die Prozesse in der gesamten Lieferkette datengesteuerter und automatisierter zu gestalten und letztlich die Leistung zu verbessern.
„Eine der größten Herausforderungen, insbesondere für ein traditionelles industrielles Fertigungsunternehmen, sind Probleme mit dem, was ich als ‚Syndrom der faulen, rostigen Anlagen‘ bezeichne“, so Sudhi Bangalore, Vice President, Industry 4.0, Stanley Black & Decker. „Wir haben Anlagen, die wirklich alt sind – äußerst rentabel, aber mit vielen Altlasten, sowohl in Bezug auf Praktiken als auch auf Anlagen und Prozesse.“
Der erste Schritt zur Förderung der digitalen Transformation war die Schaffung eines intelligenten Connected Enterprise, das als Backbone für die Aufdeckung und optimale Nutzung von Daten dient. Dazu gehörte der Aufbau eines ganzheitlichen Pakets von Unternehmensanwendungen und Kontrollzentren, um 122 Fabriken und 15 Vertriebszentren miteinander zu verbinden.
Unterstützung der Mitarbeiter durch Daten und Fähigkeiten
Ein zweiter Anreiz für ein Programm zur digitalen Transformation ist die Konzentration von Stanley Black & Decker auf die Schaffung von Werten und Chancen für die Mitarbeiter. Durch umfassende Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen für 61 000 Mitarbeiter schafft das Unternehmen neue und attraktivere Karrierechancen für seine Beschäftigten und erhöht die Mitarbeiterbindung.
Ein Ansatz zur „Aufwertung der Arbeit“ könnte beispielsweise sein, einen in der Montage ausgebildeten Mitarbeiter umzuschulen, sodass er mithilfe datengesteuerter Systeme und digitaler Werkzeuge auch eine Rolle in der Qualitätskontrolle spielen kann. Durch die Vermittlung wertvoller digitaler Fähigkeiten an die Mitarbeiter sind diese auch in der Lage, strategischere, geschäftsorientierte Entscheidungen zu treffen, was zu neuen Ideen und einer besseren Arbeitsweise führt.
Der Aufbau einer Infrastruktur zur Unterstützung von Remote Enablement ist ebenfalls Teil des Digitalisierungsprogramms. Nicht zuletzt aufgrund der Pandemie werden dezentraler Zugriff sowie dezentrale Überwachung und Steuerung die Mitarbeiter dazu ermutigen, über Fabriken, Regionen und Länder hinweg zusammenzuarbeiten, um strategische, datengestützte Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie nicht vor Ort sind.
„Wir sind nie in ein Werk gegangen und haben gesagt: ‚Wir werden etwas für Euch entwickeln.‘ Wir beziehen stets die Einblicke der besten Betriebsmitarbeiter mit ein.“
Fortlaufender Lernprozess
Nach etwa 18 Monaten eines mehrjährigen Programms ist Stanley Black & Decker auf dem besten Weg zu einer umfassenden digitalen Transformation und lernt dabei immer noch dazu.
„Eine Strategie, die wir in die Praxis umsetzten, bestand darin, Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen dazu zu bewegen, sich für den Wandel einzusetzen“, meint Bangalore. „Wir bekämpfen die Skepsis und fördern die Akzeptanz durch das clevere Engagement von Anlagenexperten, die helfen, die Brücke zwischen der Technologie und ihren Auswirkungen auf die Menschen zu schlagen.“
Auch hinsichtlich des Zeitrahmens haben wir viel dazugelernt. Das Unternehmen möchte seine zahlreichen Standorte innerhalb von Monaten und nicht Jahren miteinander verbinden.
„Das war ein grundlegender Schwerpunkt, der viele Tests erforderte“, so Bangalore. „Und wir sind jetzt an einem Punkt angelangt, an dem wir sagen können, dass wir in etwa ein oder zwei Monaten bereit sind, das System in jedem Werk in großem Umfang einzusetzen.“
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Veröffentlicht 19. November 2020
