ジョージア･パシフィック社は、デジタル化により従業員のスキルギャップを解消

新しい考え方を採用する

デジタルトランスフォーメーションの実践前は、ジョージア･パシフィック社の制作業務は「オペレータ中心」の考え方でした。簡単に言えば、部門ごとの知識ベース･ノウハウに依存していたのです。そして、従業員が退職したときにその知識やノウハウを正確に継承することは、不可能ではないにしても、途方もない作業でした。

イノベーション担当シニアバイスプレジデントであるマイク･キャロル氏は、次のように述べています。「こうした問題は、現場の作業員だけではなくエンジニアでも起こりうる問題でした。そのため、横串にだけでなく縦串にも組織をつなぐ新しいプラットフォームが必要だと感じたのです。」

組織をデジタルで繋ぐことは、生産現場での問題の解決方法を考え直す良いきっかけとなりました。現場の大半は受動的で、データや事実ではなく、過去の経験や信念に基づく判断に依存していたのです。

しかし、かと言ってこれを実現するのはかなりのハードルの高い作業であると思われました。現場で使用されていた技術は概ね古く、アップグレードして統合し、そして新たにセキュリティを担保する必要がありました。加えて、IT組織とOT組織はサイロ化された状態でした。

ITおよびCIOのシニアバイスプレジデントであるスティーブ･クランシー氏は、次のように述べています。「私達はとにかく一歩を踏み出さねばなりませんでした。そして、その一歩を踏み出すためには、全社員にその必要性を説かねばなりませんでした。」

変革が形になる

ジョージア･パシフィック社は、デジタルトランスフォーメーションのためのタスクフォースチームを結成しましたが、そこにはビジネスストラテジスト、ソフトウェアエンジニア、専門性をもつエンジニア、プロジェクトエンジニア、改善アナリストなどが加わりました。

チームは新しいエコシステムを構築する必要がありました。サイロに縛られることなく、誰もが参加して作業できるようなエコシステムが。そしてそこで議論されたニーズとユースケースに対して、イノベーションや専門的なサービスおよびサポートが提供されるのです。

チームは、この活動を上手く立ち上げる為に、小さくかつスケーラブルな(後々展開可能な)プロジェクトから手をつけました。ここでは、エンジニア達がさまざまな形でサポートの手を差し伸べてくれました。彼らはまた、官僚主義を排除し分析アレルギー患者に邪魔させない為にも、経営層の巻き込みも必要であると気付き、それを実践しました。

そして、新しいコラボレーションおよびサポートセンター(CSC)を設立することになるのですが、恐らくこれが最大の難関だったと言って良いかも知れません。CSCは、各製造現場と繋がることで、リモートモニタリングや予測分析、専門エンジニアによるサポートを支援し、また必要に応じて現場をリモート操作することも可能にしました。

根本的な運用変更

デジタルトランスフォーメーションにより、ジョージア･パシフィック社はオペレータ中心の考え方から新しい「モニタ中心」の考え方に移行しました。「我々はデータに対して実行されるモデルを持つことができ、そのモデルが問題を事前に検出する、またはマシンを最適に実行する方法を教えてくれます。そして、そうすることで得られる新たなデータを現場にフィードバックし、必要な調整を行なえるようにします」と、スティーブ･クランシー氏は述べています。また、CSCメンバーだけでなく、一般の従業員や外部パートナも生産現場にリモートで繋がるようになったのです。

この取り組みは、COVID-19パンデミックの環境下でも非常に重要であることが判ってきました。ほとんどのサポートスタッフは自宅で仕事をしながら、通常の現場にいるかのようにワークフローや内部システムとシームレスに連携することができました。また、同社の数多くのエンジニア達の働き方も一変しました。これらの従業員は、物理的にサイトに移動するのではなく、リモートでサイトに接続することで、生産性とワークライフバランスの両方を向上させたのです。

ジョージア･パシフィック社は今なお飛躍的に生産性を改善し続けていますが、そのデジタルトランスフォーメーションが同社にもたらした一番のカギは、仕事のやり方に関する考え方を変えたということです。「それがスティーブ(クランシー)と私の理解です」と、マイク･キャロル氏は言いました。

さらなる情報は、「デジタルトランスフォーメーション戦略のコンサルティング」をご覧ください。